打破运营管理的,打破部门墙

作者:互联网

原标题:打破运营管理的“部门墙”

       “部门墙”对于企业来说是灾难性的,“部门墙”分为两种,一是部门之间的“墙”,一是员工之间的“墙”。都重本部门的利益各自为政,自扫门前雪,只关注本部门的利益,而不顾整体的利益,从而产生很多的普遍问题,例如:(1)在与其他部门产生冲突时,大家都认为是对方的错。(2)部门之间交叉地带的工作经常无人管。(3)部门之间对同一问题的理解出现偏差,导致任务无法按时完成。(4)出现问题相互推卸,彼此抱着多一事不如少一事的态度。(5)部门之间缺乏理解和认同,制定决策,执行任务时往往只考虑自己,不考虑对方。所以在选拔人员时,除了对候选对象的工作能力,管理能力之外更要对全局意识进行专项考察,多一点全局意识,少一点本位主义,从源头降低“部门墙”……

如何打破部门墙?

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可是怎么破除呢?问题人人都能发现,这个能力很容易具备,但是解决问题的能力需要实践中积累。

文/Leo

在这场零售战役的厮杀过程中,7FRESH无疑是京东钳制竞争对手的王牌,在京东大快消事业群里7FRESH更是风光无限。作为7FRESH的操刀人,王笑松又是京东商城大快消事业群总裁,王笑松决定7FRESH的发展走向时,更监管着消费品事业部、新通路事业部、京东全球购等众多业务。面对如此庞杂的业务,如何充分调动大快消事业群里的各种资源,打出漂亮的组合拳是王笑松正在思考的问题。王笑松表示,从处理生鲜业务到接手大快消事业群,打破各部门之间在运营管理的“部门墙”是一项长期工作,更是京东全渠道布局的关键。

部门墙的产生主要是利益的原因,大家都想为自己的利益争取空间,少承担责任。所以利益分配方案是重点,部门的上级在分配工作和利益时,要进行平衡,不能让老实人吃亏。不能让偷奸耍滑的人沾光。

部门墙是指部门和部门之间的障碍,那么部门与部门之间的问题,我认为就是部门管理者之间的问题,或者说部门墙的形成80%是受部门管理者的影响。既然是80%与管理者有关,那我们就应该首先来思考这个问题。

从生鲜到大快消

部门墙,还可以通过人员轮岗,互相制约等方式来减缓。部门的领导,各占山头,互不买帐,这个行为也不好。所以部门墙首先是领导墙,部门的领导之间如果和谐相处,那就没啥问题。从制度上解决这个问题,就是减少组织架构,把部门合并了,就没有墙了。

部门管理者的哪些问题影响着部门墙的形成?

生鲜之所以能够成为京东的优势品类,与王笑松的开疆拓土不无关系。被打上京东无界零售样板工程以及对标盒马标签的7FRESH,是京东大快消事业群里引人关注的业务。7FRESH隶属的京东商城大快消事业群,囊括了京东经历零售变革时的多个核心业务。业务错综复杂则意味着王笑松可以调动多部门的资源实现联动,让京东在掘金大快消市场中事半功倍。从生鲜事业部总裁到京东商城大快消事业群总裁,一年间内王笑松还在摸索着其中的差异。

但是企业大了,分的部门越来越多,部门墙也越来越多,这个问题也越来越成为制约企业发展的问题。

1、部门管理者的成长环境。内部晋升的部门管理者与外部招聘的部门管理者带领的部门之间就容易形成部门墙,主要源于管理者的过去成长环境所做成的差异而产生的,比较明显的是,内部成长的管理者认为外聘的管理者不了解公司的特点和情况,而外聘管理者又认为内部管理者不了解外部环境等,而导致部门间的配合上存在分歧,而形成部门墙;

自带光环的7FRESH提升了京东大快消事业群的曝光率,相较于快速铺开市场的盒马鲜生,7FRESH迄今为止仅有两家门店,难免引发行业质疑。王笑松在接受北京商报记者采访时透露,7FRESH将进行新一轮的开店,计划在全国新增几十家门店,主要集中在北京、深圳、广州、佛山、天津等一二线城市。据悉,今年底前新增的门店仍以自营模式为主,但不排除未来采用加盟制。

2、部门管理者的素质、能力等管理水平。如果说管理者的成长环境是客观问题,那管理者的自身素质和管理能力就是主观问题。不同的管理者之间本身就存在差异性,这样的差异性形成思维和思考的差异化,加上目前我们的管理模式主要以人治为主,那么这样的差异化必然带来部门导向、价值观的差异化。这样的情况下,让同一个管理问题需要两个部门来共同面对时,就必然产生严重的分歧,从而促使部门墙的形成;

7FRESH是新生事物,而王笑松在生鲜方面却并不是初学者。2016年京东成立生鲜事业部,本担任京东3C事业部总裁一职的王笑松接棒生鲜事业部总裁。两年多的时间里,生鲜逐步成为京东优势品类,并为京东带来大量女性消费者。今年1月,王笑松身份再度转变,开始执掌京东大快消事业群,不再单纯以生鲜视角思考的王笑松如今正面临来自运营、销售等多方面的差异。

3、上级组织的直接影响1-公司老板、高管的喜欢、认知以及其他公司高层行为的不平等对待,都是造成员工对于部门所谓重要性的误判。比如:常见的销售部门、市场部门或者说技术性部门,就被认为是重要部门或核心部门,而高人一等,而其他部门就是下级部门一样,势必造成部门间的隔阂。再比如说:我来到公司后,就有员工告诉我,某某员工不能动的,领导很看好;某某员工都可以直接找老板的,等等。这样的极具个人色彩的喜好,必然导致或者上升为部门间障碍。

打破“部门墙”调动资源

4、上级组织的直接影响2-失职。在部门墙的问题形成过程中,沟通问题必然是大问题,那么部门间的沟通应该是谁的责任呢?很多时候我们都认为,部门间的问题是从基层开始,其实不然,往往大部分情况下都是从上层开始的,部门管理者之间的不沟通以及上级部门或领导者的视而不见,最终导致部门墙的形成。

曝光率较高的7FRESH,仅仅是京东全渠道大快消布局的冰山一角。京东大快消事业群囊括了京东商城销售快消品、生鲜商品的所有品类,业态包括针对线下店的2B业务、跨境电商业务等。具体业务单元则有消费品事业部(主要运营京东超市频道)、新通路事业部、生鲜事业部、京东全球购、京东美妆以及线下生鲜超市品牌7FRESH。

(部门管理者、上级领导者的拒绝沟通,都应该认定为失职。沟通能力也应该成为管理者能力素质模型的重要组成部分。沟通问题应该是公司管理问题之一。)

大快消事业群涵盖众多业务部门,为让各部门之间快速协调进行协同作战,王笑松近一年来不断摸索。王笑松称,从最初接手生鲜业务到当前负责整个大快消事业群的管理,能够感受到快消类商品在运营上有着明显的变化。比如此前做促销活动是围绕商品去做,而现在做活动是围绕用户需求去做。根据某一特定人群的需求,把不同品类的商品打包进行组合营销,从效果来看要好很多。

说了部门墙的形成,那么我们更应该探讨如何打破部门墙?

但王笑松也表示,在这种运营方式下会发现,快消品普遍属于高频类商品,但仔细比较后可发现,用户对各类商品还是有着较大的购买频次差距,因此需要通过社区营销、大数据等各种方式,把商品和用户匹配。“而在销售渠道上,对运营管理的要求就需要打破"部门墙",这也是京东现在努力在做的事情。”王笑松直言,

一、从公司战略层面,应该形成公司管理、沟通文化,统一管理人员的价值观体系,核心人员之间必须建立共识,构建和谐、规范的公司中高层沟通机制。自上而下是解决部门墙问题的重要思路,部门管理者带动员工间的相互融合。(”一带一路“的总方针。)

内部整合提升效率

二、对高层领导者和中层管理者的管理能力与素养的提升。建立健全管理者胜任力素质模型,加强能力提升培训,选拔合适的部门管理者。相近的管理水平会有利于沟通、协作,更加有利于对部门员工的管理和判断。从本质上,降低部门墙形成可能性。

打破部门间壁垒是京东大快消为从成本、效率、流量、体验四个方面提升竞争实力的举措,借此争夺消费端与供应端资源。在王笑松看来,大快消体系内的品牌商都愿意通过接触更多“场”,从而接触到更多用户,销售渠道、运营方式等资源的打通无疑会为品牌商提供更多机遇。“内部整合更利于提升运营效率。”

三、加强部门间的融合与交流。融合:从公司层面多组织一些员工团建、活动等,加强不同部门间员工的互动,增进相互间感情,了解彼此的工作等;交流:多组织员工生日会、节日聚会、读书会等交流分享活动,增加互信,增进情谊。(”两会“:工作会议、非工作聚会。中高层的两会也很重要。)

事业群内各个业务板块的联动,也让京东形成了掘金快消市场的组合拳。根据尼尔森品质生活新趋势报告数据显示,B2C线上增速为44%,依然是快消品零售的第一渠道,但消费者对服务和体验的要求也变得更高。报告同时显示,一线城市的消费支出增加了15%,四线城市的家庭消费支出较去年更是猛增21%,这说明成熟的一二线市场更趋向于品牌认同和体验服务升级,而三四线下沉市场的购买力潜力则更大。

四、调整业务模式。将模块化的模式,优化为供应链模式。原来模块化,很多工作相互独立,即使有对接,很多也是通过增加人手来解决,让业务对接沟通减少,部门都变得独立。供应链模式刚好相反,打开部门独立而封闭的大门,把部门间的关系变成了合作或协作关系,互为客户,相互配合。这样,沟通增大,效率提高,促使部门间无法形成部门墙,否则工作都无法开展。(有些相对独立的工作,采用项目制管理。项目制是直接打破部门界限,更不可能形成部门墙。)

增量空间自然驱动着京东快速发力大快消市场,业务日趋协调的京东商城大快消事业群逐渐形成更为清晰的发展路线。王笑松表示:“京东大快消将从成本、效率、流量和体验四个方面进行升级,提升品牌商销售额。”

以上4个方面是我对打破部门墙的思考,有不到之处,望您指正。

北京商报记者 王晓然 赵述评返回搜狐,查看更多

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